绥化市第一中学教学用房建设项目经理 

刘艳龙

刘艳龙同志自2012年参加工作，先后在黑龙江省建工集团六建公司、七建公司从事一线技术和项目管理工作，历任技术员、技术负责人、项目经理等职务，并亲身参与多个集团重点建设项目，积累了丰富的项目管理经验。

自2020年09月份被集团公司工程发展事业部委任为绥化市第二中学教学楼工程项目经理以来，带领项目部克服不利影响因素、兢兢业业、科学管理、扎实推进项目建设。2021年03月12日，刘艳龙同志临危受命，同时担任绥化市第一中学教学用房建设项目的项目经理，现场硬化、文明施工、办公区建立、主体结构封顶等一个月内完成，项目在进度和质量上得到绥化市第一中学、住建局、教育局、绥化市政府的首肯和高度赞誉。

作为施工一线项目经理认真领会和执行集团公司的各项规章制度，提高政治站位，与集团公司的指导思想、指示精神高度保持一致；在项目管理过程中加强探索建立管理科学、制度规范、权责分明、精干高效的项目运营管理模式；特别注重提升成本管理手段，加强成本管控，精细管理，提质增效。

在项目管理过程中他深刻意识到，成本管控是控制、保证企业最重要的管理核心“利润”的有效手段，成本管控如何操作才能更符合项目施工实际是项目管理的关键因素。为保证集团公司既定的利润指标，采取以下举措：

1、控制施工进度成本。合理加快工程的施工进度，缩短项目施工周期是节约机械设备、三大工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。加强对各分部分项工程施工计划的节点工期控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转材料的合理投入，提高利用率和周转次数进而降低成本。加大科技含量，推广应用“四新技术”，合理采用新技术、新工艺。

2、控制质量成本。严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督检查，确保各分部分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失。

3、控制安全生产、文明施工形象成本。

根据工程特点、周边环境状况制定切实可行的制度满足工程施工生产需要的安全防护措施方案，并进行多方案比选。合理投入安全用工、用料，在施工中进行重点监控，确保不发生安全事故，安全也是最大的利润和效益。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应急措施，尽量减少场内二次搬运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

4、加强成本控制的组织措施

1) 人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度；

2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。

 3）加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个，在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划；③清理各种往来款项，分清性质进行处理，内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理；④项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。

5、严格推行成本控制责任制

1）建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。

2）建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。

3）制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化，特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化，实行严格的合同管理，用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

4）做好项目部责任成本的分解预算。针对本项目中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项目的预期利润。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

6、做好施工阶段的索赔工作

通过合法途径和程序，有理、有利、有节要求业主偿付施工方的费用损失。

1）由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔。

特别是绥化一中项目，由于大环境的原因，钢材等建筑材料今年价格大幅度涨价，针对中标合同的实际情况，他通过各种渠道搜集对施工方有利的造价信息等调价依据，向甲方发函力争调价，并向集团提供有力证据，经过集团高层的努力终于促成了黑龙江省建设厅下发的关于调整材料价格的红头文件。

2）其它方面的索赔：

他组织技术人员审核图纸，和清单做对比，统计是否有清单量与图纸不符的、或清单价格比市场低的情况，及时向甲方提出。对设计变更和签证严格把关，针对绥化一中项目具体实际，由于设计的原因，项目地下基础没有设计地沟，他考虑到本地气候环境，减少后续施工难度，节约成本，降低造价，他深思熟虑在图纸会审时向设计单位说明利害关系、晓之以理、动之以情并同建设单位积极沟通协调，出具设计变更图纸，保证后续工程的正常施工，规避了不利的风险，为集团争得了利益。 

7、项目在施工过程中降低成本的思路。

1）人工费控制：把施工成本管理责任制度与项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价、比选，同时防止重复用工、返工损失等造成人工费的超支，严格控制其他非生产性用工。

2）材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按量价分离的原则将各分部分项的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负，节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能按领料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购，减少材料的库存成本和运输成本，降低材料的采购成本价。

3）机械费控制：根据不同建筑物的特点和结构合理选择机械及组合方式，合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停滞造成的窝工，做好机械操作人员与生产班组的协调和配合，提高机械设备的台班产量，同时做好操作人员的上岗培训，提高操作水平和能力，以提高机械生产效率和避免安全事故发生。

4）办公费用控制：加强对施工生产、办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水的想象发生。办公室指定节纸、节点、节能的措施，减少消耗，采用OA流程提高办公效率，积少成多，全方位的进行成本控制。

5）财务管理制度：建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

6）物资设备管理：物资设备是项目施工活动的后勤保障基础，紧紧围绕保障项目建设工作为原则，提高基础管理工作，以精细化管理为重点，确保项目所需材料设备及时、准确、保质、保量供应，保证工程建设的完成。

（1）建立健全物资设备管理的组织机构与规章制度，认真贯彻上级部门的指示精神。学习借鉴好的管理经验、管理制度、完善管理办法，制定切实可行的“物资设备管理实施细则”、“大宗材料招采实施细则”等管理制度文件，使物资设备管理工作有章可循。

（2）加强设备管理。实施动态管理，建立变动及更新台账；积极做好施工设备维护保养工作并做好保养记录；对现场施工机械、特种设备及危险物资管理进行专项安全检查工作，组织现场技术人员、设备管理员、操作手进行设备安全操作维护保养、教育培训，做到无违章操作，避免安全事故隐患发生；制定现场“设备配置计划表”，搞好施工设备的综合平衡；

（3）严抓物资设备管理工作。加强现场物资设备采购的计划管理、采购过程的管理、采购合同管理。

刘经理在实际管理过程中通过加强成本管控精细管理来优化项目组织结构，以集团公司项目管理制度为纲领，高质量、高效率运转项目班子，提升管控模式注重实效，实现公司利益最大化。在集团的引领下科学管理创优质工程，创出精品、创出集团品牌、树百年龙江建工新形象。